כשעינב אדיב־ברר החליטה לפתח מותג חיתולים לשוק הישראלי, התגובה היתה פחות או יותר אחידה: השתגעת? אחיה, ירון וערן אדיב, השותפים עמה בבעלות על חברת DPL המייצרת מגבונים למותגים פרטיים בישראל ובחו"ל וחיתולים למותגים פרטיים בחו"ל, פסלו את הרעיון על הסף. "הם אמרו: אין לנו זמן להתעסק עם השטויות האלה, עסקה אחת בחו"ל יכולה לכסות את כל המכירות בישראל. בכיר באחת הרשתות אמר לי, 'את רצינית? להקים מותג בתחום החיתולים? מי יקנה אותו, רק את?".
אבל אדיב־ברר, המעידה על עצמה שהיא ההרפתקנית והעקשנית במשפחה, החליטה להמשיך בתוכנית. כמעט שלוש שנים היא בילתה בפיתוח מותג חדש המותאם לשוק הישראלי: קיבצה קבוצת מיקוד של אמהות שלקחו את הדגמים הביתה, ניסו אותם ודיווחו על כל דליפה, ושאלה לדעתן על כל שינוי של מדבקה. באוגוסט 2011 היא השיקה את המותג החדש, שפותח במיוחד לשוק הישראלי, וקראה לו "בייביסיטר". הוא מתבסס על המבנה של חיתולי האגיס ופמפרס, בתוספת "אלסטיות כפולה", שאמורה לסייע לו להתאים לכל מיני מבני גוף. המחיר לצרכן לחבילה הוא 35-39 שקל, לעומת כ-60 שקל להאגיס ולפמפרס.
עינב אדיר ברר
צילום: איליה מלינקוב
העיתוי היה מצוין: מחאת הקיץ היתה בשיאה, ועמה מלחמת החיתולים בין שופרסל למגה, שהרחיקה עד טורקיה כדי לייבא חיתולים זולים. אדיב־ברר קבעה פגישות עם הרשתות הגדולות -
שופרסל
, מגה וסופר פארם - ונתקלה בהתלהבות ראשונית. "כולם אמרו 'כן, אנחנו מפסידים כסף בתחום החיתולים וחייבים שחקן שלישי, חייב לקרות פה משהו'. נראה שכולם משתוקקים לקבל מותג נוסף שיוכלו לבחור בו. בפועל, היחיד שאמר 'שלחו לנו סחורה מחר' היה רמי לוי, ואחריו רשתות פרטיות קטנות יותר".
תשעה חודשים עברו מאז, ואת חיתולי ביביסיטר לא תמצאו על המדפים בסופר הקרוב לביתכם: הם עדיין לא נכנסו לשופרסל, למגה או לסופר פארם, אף שהם היו יכולים להוות אלטרנטיבה זולה וסבירה למותגים יקרים יותר, שמחייבים את ההורה החסכן לרדוף אחר מבצעים בכל העיר, לקנות שתי חבילות כשהוא רוצה רק אחת, או לקנות עוד דאודורנט ונייר טואלט רק כדי להשתתף במבצע "חיתולים זולים בקניית חמישה ממוצרי החנות".
השבוע, עם אישור דו"ח הריכוזיות בממשלה, אמר ראש הממשלה בנימין נתניהו, "אנחנו רוצים להגביר את התחרותיות במשק על ידי צמצום הריכוזיות, צמצום או ביטול הקרטלים והמונופולים. כשיש יותר תחרות, המחירים יורדים". סיפורו של בייביסיטר יכול ללמד אותנו רבות על הסיבה שבגללה, כמעט שנה לאחר פרוץ המחאה החברתית, מדפי הסופר שלנו עדיין מתקשים להציג תחרות אמיתית.
לפי נתוני סטורנקסט, היקפו של שוק החיתולים הישראלי ב–2011 היה 444.6 מיליון שקל, והוא נשלט על ידי שני מותגים: האגיס של חוגלה־קימברלי (50% מהשוק ב–2011) ופמפרס של
פרוקטר אנד גמבל
(26% מהשוק). חוגלה־קימברלי מייצרת גם את מותג החיתולים הזול "טיטולים", וכך שולטת למעשה ב-70% מהשוק. היתר שייך לסנו, עם המותג הזול "ליטופים". בעולם המספרים הפוכים, ופמפרס גובר על האגיס.
בחו"ל אפשר למצוא מותגים פרטיים וזולים של רשתות כגון וולמארט וטרגט, אך בישראל - למרות פריחת המותגים הפרטיים בשנים האחרונות - הקטגוריה הזו אינה קיימת. המחאה הגדילה מעט את כוחם של פמפרס, ופגעה קצת בנתח השוק של האגיס, אך התמונה הכללית נותרה בעינה.
חסמי הכניסה לשוק עצומים: לפי פרסומים של האגיס, תקציב הפיתוח שלהם הוא 100 מיליון דולר לשנה, והמותג נתמך בבליץ פרסומי יקר לא פחות. וחשוב לא פחות, מדובר ב"לוס לידר" קלאסי - מוצר שהרשתות מוכרות במחירי הפסד כדי למשוך את הלקוחות לסניפים ולמכור להם מוצרים אחרים. כלומר, כל הנחה במחירי החיתולים חוזרת אל הצרכן בדמות תמחור יקר במחלקת הקוסמטיקה, מוצרי הניקוי או במחלקות אחרות. לפי דיווחי סופר פארם, הרשת מפסידה 18% על כל חיתול שהיא מוכרת, ובסך הכל הפסידה ב–2011 50 מיליון שקל על מזון לתינוקות וחיתולים.
חיתולים במגה
צילום: ניר כפרי
"אמרתי לרשתות 'תפסיקו להפסיד כסף על חיתולים'", אומרת עינב, "'אני אתן לכם מוצר שתוכלו למכור ב–40 שקל, בלי להפסיד 15 שקל על כל חבילה'".
"במקום שבו רשתות מוכנות למכור מותגים בהפסד, הן לא מוכנות למכור לא־מותגים בהפסד", אומר גלעד זילברברג, הבעלים של חברת מאיר בייגל ויו"ר הוועדה למפעלים קטנים בהתאחדות התעשיינים. "פה נמצאת הבעיה הגדולה. הלוס לידר הוא חסם גדול למפעלים בינוניים וקטנים להכנס לשוק. הצרכן כביכול נהנה מהמחיר הזול, אבל נדפק במוצרים אחרים".
"צריכה להיות תחרות בשוק הזה"
בייביסיטר הצליח להיכנס בעיקר לרשתות זולות כגון רשת מחסני השוק, דוכן גן שמואל, רשת פשוט זול ועוד, ובאחרונה לרשת ניו פארם. בדצמבר 2011 היוו המכירות של המותג כ–1% משוק החיתולים. אדיב־ברר אומרת שבמארס האחרון נמכרו 50 אלף חבילות, שהן בספירה שנתית כ–30 מיליון חיתולים, כ–7% מהשוק. היא טוענת שמדובר בהצלחה, וחוזה למותג עתיד פלח שוק של 10%–15%.
אך התגובות שלהן היא זוכה ברשתות הגדולות ממשיכות לבלבל אותה. "בסופר פארם אמרו לי כמעט מיד, 'אנחנו לא מאמינים שאפשר לשבור את המותגים הקיימים, כי הם חזקים מאוד וההורים לא יסכימו לשנות הרגלים'. אמרתי, 'לא נכון, הנה אנחנו כבר רואים שינוי בתודעה בעקבות המחאה, הורים חדשים זה לא מה שהיה פעם'. הצעתי להם לערוך פיילוט, והם אמרו שיחשבו על זה. זה היה בדצמבר, ומאז הם מתעלמים מהעניין".
גם מגה ושופרסל לא נתנו לה תשובה ברורה. "מגה היו בעד המוצר ורצו לשתף פעולה, אבל בקיץ הם אמרו לי 'כרגע יש בלגן, נגמור את הסיפור עם מלחמת החיתולים ותיכנסו'. מאז היו לי פגישות רבות שם, אני מנסה להציע כל מיני הצעות אבל יש שם בעיה. באחת הרשתות אמר לי בכיר, 'את חושבת שאני מנהל את הרשת? יש כמה יצרנים גדולים ואנחנו רק בובות, לוקחים טלפונים ומצייתיים להוראות'. אם הייתי מייצרת קרם פנים, הסיפור היה שונה. אבל חיתולים זו קטגוריה שמנהלת את כל הסופר, והמלחמה שם היא טירוף".
לדברי רמי לוי, הבעלים של רמי לוי - שיווק השקמה, הרשתות הגדולות פשוט לא מעוניינות לפגוע בבונוסים שהן מקבלות מחוגלה־קימברלי ומפרוקטר אנד גמבל. "לרשתות יש אינטרס לקבל מחוגלה־קימברלי ומפרוקטר אנד גמבל בסוף השנה בונוסים על עמידה ביעדי המכירות. מדובר ב-2%-10% מהמחזור בהתאם להסכם עם כל אחת מהרשתות, וזה הרבה מאוד כסף בסופו של דבר". לוי מספר כי מכירות בייביסיטר הצליחו להשיג נתח שוק כמותי משמעותי מאוד - כ-28% מכלל מכירות החיתולים ברשת.
בכיר באחת הרשתות המוכרות את בייביסיטר מעריך כי הרשתות לא רוצות להסתבך עם הענקיות: "גם כשהודענו לאחת מיצרני החיתולים הגדולות שאנחנו מכניסים את בייביסיטר, הם רמזו שתנאי הסחר שלנו ייפגעו עקב המהלך. הפגיעה יכולה להתבטא בהרבה מאוד דרכים - הן יכולות להוריד את שיעור ההשתתפות שלהן במבצעי הרשת, את בונוס סוף השנה על עמידה ביעדי מכירות, להשקיע פחות בפרסום. אמרנו לאנשי החברה שאם הם יעשו דבר כזה, אנחנו נפנה לממונה על ההגבלים העסקיים או לעיתונות - וזה עבד. חוגלה־קימברלי ופרוקטר אנד גמבל לא משווקות רק חיתולים, אלא גם נייר טואלט, דאודורנטים, שמפו, מגבות נייר, טמפונים ועוד ועוד. לרשתות יש הרבה להפסיד אם הן רבות עם אחת מהיצרניות".
אם כך, מדוע הכנסתם את בייביסטר?
"כי אנחנו חושבים שצריכה להיות בשוק הזה תחרות. נכון שיש מבצעים על כל המותגים, אבל אלה מבצעים נקודתיים ומתחלפים ולא מדובר במחיר קבוע, כך שלמעשה הצרכנים עוברים מרשת לרשת בהתאם למבצעים באותו רגע. הנאמנות למותג החיתולים גדולה מהנאמנות לרשת המקיימת את המבצע. אנחנו מוציאים מיליוני שקלים בשנה על מבצעי חיתולים שאנחנו מממנים. נכון שאנחנו לא מרוויחים מהמכירות של בייביסיטר, אבל לפחות אנחנו לא מפסידים".
בסביבת חוגלה־קימברלי דוחים את ההאשמות על הסף. "חוגלה-קימברלי ממש לא מאיימת על לקוחות, אבל אני מתאר לעצמי שלרשתות יש תמריץ לא לפגוע באינטרסים שלה בגלל הבונוסים של עמידה ביעדים", אומר מקורב לחברה. "עם זאת, ממש לא מדובר באיום. הרשתות מפסידות כסף על האגיס ופמפרס כי הן מוכרות אותם כמוצרי לוס לידר, אבל גם אם הן ימכרו את בייביסיטר הן ימשיכו להפסיד, כי המותג לא יתפוס נתחי שוק משמעותיים ולא יתחרה ראש בראש בהאגיס ובפמפרס, אלא במותגים הזולים ביותר - שעליהם הרשתות בכל מקרה לא מפסידות. בנוסף, צריך לזכור שלרשתות יש אינטרס למכור ביוקר, כי גם בזמן מבצע פמפרס והאגיס עולים יותר מבייביסיטר, וכך מחזור המכירות של הרשת גדול יותר.
"בייביסיטר לא נכנס לרשתות הגדולות כי לא ממש צריך אותו. מותגי הפרימיום האגיס ופמפרס מחזיקים כ-80% מהמכירות, והם איכותיים ויוקרתיים יותר. במשבצת החיתולים הזולים, שמהווה בסך הכל כ-20% המהמכירות, נמצאים כבר טיטולים של חוגלה־קימברלי וליטופים של סנו, כך שאין מקום למותג כמו בייביסיטר. ברוב המדינות המערביות שדומות לישראל שחקנים כמו פרוקטר אנד גמבל וקימברלי קלארק משווקים רק מותגי פרימיום, ומותירים את זירת המחיר הזול למותגים פרטיים ולשחקנים קטנים. בישראל המצב שונה, כי חוגלה-קימברלי מחזיקה במותג ההיסטורי טיטולים, שקיים כבר עשרות שנים - עוד לפני שקימברלי קלארק העולמית רכשה חלק מחוגלה־קימברלי. לבייביסיטר אין סיכוי אמיתי לתפוס יותר מ-3% מהשוק. 5% יהיו הצלחה גדולה מבחינתם. זאת חברה שמייצרת מותג פרטי בחו"ל, ומנסה לשווק מותג בישראל. זה הכל".
"היצרנים הגדולים נותנים לרשתות הרבה מאוד כסף, מעבר להנחות", אומר גורם בענף. "הם נותנים פרסום משותף עם הרשת, עורכים השקות, קונים אינסרטים בעיתונים ועוד. הם משלמים על זה מיליוני שקלים. לכן, על אף שבייביסיטר זולים יותר, לרשתות אין אינטרס מובהק להחזיק אותם - ולהפסיד את כל השאר".
ואולי התשובה טמונה בריכוזיות? בכירים בענף טוענים כי לא מן הנמנע שאחת הסיבות לכך ששופרסל אינה מכניסה את בייביסיטר היא שחוגלה־קימברלי, בעלת המותג האגיס, נמצאת בבעלות נייר חדרה (49%. קימברלי קלארק העולמית מחזיקה ב–51%) מקבוצת אי.די.בי שבשליטת נוחי דנקנר - שמחזיקה גם ברשת שופרסל. "כנראה שלשופרסל אין אינטרס שחוגלה־קימברלי יירדו במכירות", מעריך בכיר באחת מרשתות המזון.
"גורמים בתחום הקמעונות אמרו לי, 'תפסיקי לבזבז אנרגיות על שופרסל - כל עוד נוחי דנקנר הוא בעל השליטה, את לא תצליחי להכניס לשם את החיתולים'", אומרת אדיב־ברר. "אבל אני לא מתייאשת - אני ממשיכה לדבר אתם. אני מרגישה שכולם רוצים, אבל לא יודעים איך לפרק מערכת סבוכה של אינטרסים".
המחיר לא אטקטיבי מספיק
ברשתות שלא הכניסו את בייביסטר לסניפים דוחים את הטענות על הסף. "אנחנו נמצאים ביחסים מצוינים עם עינב, והמפעל שלה מייצר את המותג פרטי שלנו במגבונים לחים", אומר גרשון ויסמן, סמנכ"ל הסחר של מגה. "הבעיה עם בייביסיטר היא שזה מוצר שלא יימכר ולא יחזיק יותר מ–5% מהמכירות. שטח המדף שלי בחיתולים מוגבל, ואם אני אתן אותו לבייביסיטר המכירות ייפגעו.
"גם כך מפסידים כסף בתחום החיתולים, כך שלשיקולים של בונוסים אין יד ורגל בעניין, ואין שום קשר ליחסים שלנו עם חוגלה־קימברלי ופרוקטר, ממש כמו שלא פחדנו לייצר מותג פרטי של שוקולד וקטשופ ולהתחרות בעצמנו בחברות גדולות כמו אסם ושטראוס. זה לא קשור לרווחיות ולבונוסים, אלא לנאמנות הקשיחה של הצרכן למותגי החיתולים הבינלאומיים. עם זאת, אנחנו מקיימים דיונים בעניין ואנחנו חושבים איך ומתי להכניס את בייביסיטר לחנויות שלנו".
בסופר פארם טוענים כי המחיר שמציעה אדיב־ברר על החיתולים פשוט לא אטרקטיבי מספיק. "סופר פארם הפסידה ב–2011 כ–35 מיליון שקל על מכירות חיתולים עקב המבצעים האגרסיביים שאנחנו מממנים, והיינו שמחים לצמצם את ההפסדים באמצעות מותג נוסף", אומר דני לוזון, סמנכ"ל הסחר של סופר פארם. "בייביסיטר לא נמכר בסופר פארם מהסיבה הפשוטה שברמות מחיר של 36.99 שקל לחבילה, לא מדובר בהצעה אטרקטיבית לצרכנים. אנחנו מוכרים לאורך השנה חיתולי פרימיום כמו האגיס ופמפרס במחיר ממוצע של 40 שקל וטיטולים ב–29 שקל. אם חיתולי בייביסיטר היו עולים 19 שקל לחבילה, היינו מוכרים אותם ברשת. כל טענה אחרת של גורמים בשוק מופרכת מהיסוד. סופר פארם לא מהססת למכור מוצרים של ספקים קטנים, כמו דאודורנטים של חלאבין, מוצרי גילוח של חברת פוג'יקום ועוד".
למה לכם אין מותג חיתולים פרטי וזול?
גורם בסופר פארם: "במחיר הנוכחי שבו נמכרים חיתולים, אין לנו שום יכולת להציע לצרכן חיתול איכותי במחיר אטרקטיבי וגם להרוויח כסף - ולא ניכנס לזה רק כדי להפסיד".
בשופרסל סירבו להגיב לדברים.
עינב, חיתולים הם מוצר ממותג מאוד, והמתחרים שלך משקיעים בכך הרבה כסף. אולי אתם פשוט צריכים לפרסם יותר?
"יש פה עניין של ביצה ותרנגולת. כדי להשקיע במיתוג ובפרסום אנחנו צריכים למכור ברשתות הגדולות. כבר עשינו שילוט חוצות, רדיו ואינטרנט, וקיבלנו תגובות כמו 'לא מצאתי את החיתולים, חבל שאתם לא בשופרסל'. לו היינו נכנסים לאחת הרשתות הגדולות, הייתי יוצאת בקמפיין גדול ומחלקת יותר דוגמיות".
הרשתות טוענות שהחיתולים שלכם לא טובים כמו אלה של המתחרים.
"אנחנו משקיעים המון בפיתוח, כך שאי אפשר להגיד שזה לא חיתול טוב. בייביסיטר הוא חיתול מתקדם מאוד, אנחנו פשוט משקיעים פחות בשיווק. אנחנו פוגשים הורים מתלהבים, שחוזרים לקנייה שניה ושלישית. מדובר בפד לאיסוף צרכי הילד, לא במטוס. למה לזרוק שקל לפח, כשאפשר לזרוק חצי שקל?"
מה תחשיבי ככישלון?
"אם נחזיק תוך שנתיים בנתח שוק קטן מ-10%".
זה יקרה, אם לא תצליחו לפרוץ לרשתות הגדולות.
"למרות הכל, בלי הרשתות הגדולות ובלי פרסום, הצלחנו להגיע לנתח יפה. בלי קמפיינים, בלי שופרסל, רק בזכות האנשים שאמרו 'כן' למותג. בתור מותג שמנסה להרים את האף מעל המים מול מגה־מותגים בינלאומיים, העולם צריך לעזור לנו".
למצוא את היתרון היחסי
מה יכולה אדיב־ברר לעשות כדי להשתלט על נתח משוק רווי? "היא צריכה לבסס את החדשנות שלה, כי היא תבטיח לה מקום על המדף", אומרת ד"ר דפנה קריב מבית ספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל, מנהלת סדנת חממת יזמות ותוכנית יזמים צעירים במכללה. "היא צריכה לחפש את הסדק הקטן בשוק שאין לו מענה, ולפנות אליו. לנצל את העובדה שיש לה ארגון רזה ויעיל יותר, ולנסות לאתר כל הזדמנות או נישה בשוק כדי לענות עליה: למשל, ללכת דווקא על חיתולים למבוגרים. זה היתרון שיש לגוף גמיש יותר מהגדולים.
"יזם חדש חייב להתחיל במחיר נמוך, אבל היתרון התחרותי חייב להיות החדשנות. גם ההפצה יכולה להיות יתרון - אם היא מהירה ומורידה עלויות לקמעונאים, לעומת ארגון גדול עם לוחות זמנים ודד־ליינים. בכל מקרה, היא חייבת ליצור יתרון תחרותי מהרגע הראשון, אחרת זה אותו מוצר עם אריזה אחרת".
לחלופין, אדיב-ברר יכולה לבחור בדרך של סנו - שהחליטו מזמן שהם לא שואפים לשנות את שוק החיתולים אלא מסתפקים בנתח קטן ממנו, ומפנים את המשאבים שלהם למקום אחר. "המיתוג בתחום חיתולים משמעותי מאוד, וצריך להקצות משאבים גדולים לפרסום", מסביר מנכ"ל סנו, יובל לנדסברג. "עבור חוגלה־קימברלי, לדוגמה, אלה עסקי הליבה. לנו יש כל כך הרבה תחומים אחרים. אנחנו מקדישים לחיתולים מכונה אחת, ומוכרים כל מה שהיא מייצרת".
האם אפשר לפרוץ לשוק הזה בעזרת מחיר נמוך?
"בגלל התחרות, מחיריהם של חיתולי הפרימיום נמוכים מאוד. אם הרשתות יוצאות במבצע משוגע, יתרון המחיר הנמוך נמחק. מוצר שמציע חידוש אמיתי - מה שלא קורה ברוב המקרים - ייהנה מסיכויי הצלחה גדולים יותר. מחיר לא יכול להיות פרמטר יחיד".
אך האם מיתוג, ייחוד טכנולוגי או כל אמצעי אחר יכולים באמת לשנות את התמונה? זילברברג חושב שלא. "הרשתות רוצות להרוויח", הוא טוען, "אם תשכנעי אותן שהן יכולות להרוויח יותר, הן יכניסו את המוצר. אבל במקרה של אדיב־ברר, היא לא יכולה להתחרות באופן משמעותי - כי הקטגוריה עצמה לא מרוויחה".
אז אין לה בעצם מה לעשות?
"הדרך היחידה היא קודם כל לעצור את תופעת הלוס לידר, כפי שזה נעשה במדינות אחרות באמצעות חקיקה. ברגע שהיא תיעצר, מחירם של האגיס ופמפרס ברשתות ישקף את המחיר האמיתי שלהם - ולכן הם יעלו יותר. הרשתות ירוויחו על הקטגוריה, ויפתחו מותג פרטי או יכניסו ספקים קטנים שיכולים למכור יותר בזול, בלי הוצאות שיווק ופרסום. בסופו של דבר, הצרכן ירוויח".
תעשיינית בת 22
אדיר־ברר גדלה בחדרה, בת אמצעית להורים שניהלו משרד לפרסום והפצה, ובין השאר הפיצו את עיתון "דבר" ולאחר מכן אירגנו את שבוע הספר בעיר. היא תיכננה ללמוד משפטים או אדריכלות, אבל בטיול לחו"ל נתקלה במסעדות במגבונים לחים שעל אריזתם הודפס לוגו המסעדה, והחליטה שהיא רוצה לייצר כאלה בישראל.
"באתי לבעלים של מסעדות קטנות ואמרתי, אני אשים את השם שלך על המגבונים וכך אנשים יזכרו את המסעדה, ובניגוד לכרטיס ביקור, שאותו תמיד זורקים - אולי הם יגנבו עוד כמה מגבונים ויזכרו להתקשר. בהתחלה לא הבינו מה אני רוצה מהם". זה היה לפני 18 שנה, כשהיא היתה סטודנטית בת 22. המימון ההתחלתי היה כסף שהוריה נתנו לה כדי לקנות מכונית. יועץ פיננסי שפגשה עזר לה להגיש תוכניות למרכז השקעות כדי להקים מפעל, ומנהל בנק הפועלים בחדרה אישר לה הלוואה. "עד היום הוא צוחק כשהוא רואה אותי", היא מספרת, "הוא אמר, אם הילדה הזאת מקבלת כסף ממרכז ההשקעות - אני שם מה שהם שמים".
בסך הכל עמדו לרשותה 120 אלף שקל, והיא עזבה את הלימודים במכללה למינהל והגיעה לקצבייה, שאותה הסבה למפעל בן מכונה אחת. "אלה היו שנים קשות - לא משכתי כסף, הכל הלך למשכורות ולחומרי גלם. לא קיבלתי משכורת שלוש שנים, וחייתי מתקציב חודשי שנתנו לי ההורים. כל חודש הייתי עושה חשבון כמה יעלה לי לסגור את המפעל. ההורים שלי חשבו שאני מטורפת".
אחיה הצטרפו אליה למפעל, שקיבל את השם DPL, התרחב ועבר מיוקנעם לקיסריה. "אני רואה איך היי־טקיסטים מתעשרים בן לילה, אבל בתעשייה צריך משמעת עבודה גבוהה, להיות אנשי עשייה וחזון. התקדמנו עקב צד אגודל: בכל שנה קנינו עוד מכונה. התחלתי עם מכונה אחת, כיום יש לנו 20 קווים. אתה צריך להסתפק במועט, כי הרווחים והבשר שנשאר הם לא מה שרואים בתעשיות אחרות".
הפריצה של DPL הגיעה כשהמפעל החל לייצר מגבונים לניקוי משקפיים עבור המותג הפרטי של הרשת האירופית Carrefour. "ייצור למותג פרטי חייב להיות ברמה גבוהה, כי אם הצרכן לא מרוצה מהמגבונים של המותג הפרטי, הוא יחשוב שגם האקונומיקה שלהם לא טובה". רשתות אחרות באו בעקבות Carrefour, וכיום, לדברי אדיב־ברר, המחזור שלהם עומד על 200 מיליון שקל בשנה - מתוכו 50% ליצוא. בעולם הם מייצרים מגבונים וחיתולים למותגים פרטיים עבור רשתות כגון וולמארט וטסקו; בישראל הם מייצרים מגבונים למותג "לייף" של סופר פארם.
ב–2003 הם החליטו להיכנס גם לתחום החיתולים, ורכשו את מפעל החיתולים הכושל בקיבוץ עמיר, ששטחו 10,000 מ"ר. הם חידשו את המפעל ואת קווי הייצור, וכיום הם מעסיקים שם 200 עובדים. מפעל החיתולים הישן שיחק תפקיד עגום בתולדות החיתולים בישראל: עד 2003 ייצר קיבוץ עמיר מותג חיתולים זול בשם "טפנוקים", אך עם כניסת המותגים הבינלאומיים לא עמד בתחרות ונסגר. ב–2009 החלו לייצר שם חיתולים אקולוגיים ש–70% מחומריהם מתכלים, וגם הם נמכרים ברשתות בחו"ל. בסך הכל, לדברי אדיב־ברר, ייצור החיתולים מגלגל כ–100 מיליון שקל לשנה.
"אנחנו לא מפעלון שהחליט להיכנס לתחום החיתולים, מדובר במפעל ענק", אומרת אדיב־ברר, "בייביסיטר הוא נתח קטן מהייצור שלנו. אני מאמינה שזה יצליח, אבל גם אם לא - לא ניפול". חוץ מהרצון לייצר תחרות בתחום, ל-DPL יש עוד מניע להיכנס לשוק המקומי: "בתחומים שלנו - תחומי היסוד, לא ההיי-טק - העולם עובר לייצור הרבה יותר מקומי. בעבר, יבואנים בכל אירופה היו מוכנים לייבא בשביל מחיר נמוך. כיום אומרים לי - בשביל רווח של 2%–3% לא שווה לי לייבא. בעקבות המשבר, אנשים בגרמניה מחפשים קודם כל תוצרת גרמנית. יש בזה היגיון: כל אחד דואג למדינה שלו. לישראלים היה בעבר יתרון - היינו גמישים, מוכנים לעשות הכל, כולל לייצר כמויות קטנות. אבל בעקבות המשבר גם הצרפתי מוכן להרוג את עצמו בשביל הלקוח, אחרת הוא יפשוט רגל. רק אצלנו מתלהבים עדיין ממותגים מיובאים".
אז המכירות שלכם ירדו?
"עדיין לא, אבל אנחנו לא גדלים כמו בשנים קודמות - והתחרות הרבה יותר קשה".
למרות האתגר, השוק הרווי והקמעונאים הסרבניים, אדיב בטוחה שבשוק יש מקום גם לבייביסיטר. "לא נכון שיהיה מונופול בתחום החיתולים", היא אומרת, "אתה לא קונה חיתולים כי בא לך, אלא כי אין לך ברירה. כיום הצרכנים יותר חכמים, מעורבים, מודעים. לא יכול להיות שלא תהיה עוד אופציה, בטח לא כשהביקוש כל כך קשיח. כל מה שקורה ברמת מונופול ודואופול עובד פחות טוב - גם מבחינת הקמעונאים. בין אם בייביסיטר יצליח או לא, הצרכנים צריכים להודות לנו, כי התחרות כבר עשתה טוב לשוק.
"בצרפת, בטורקיה, בכל העולם, קונים מותגים מקומיים. קונים ספיגה ואיכות, לא מיתוג. הרגילו אותנו שחיתול זה רולקס - זו טעות, ואנחנו נתקן אותה. אני נלחמת בסטיגמות ובקונספציות וזה לא קל, אבל יש לנו אורך נשימה. אנחנו לא ממהרים לשום מקום".
מסופר פארם נמסר: סופר פארם נמצאת בקשר רציף עם החברה המייצרת מגבונים עבור לייף.
מפרוקטר אנד גמבל לא נמסרה תגובה עד מועד הורדת הגליון.
ככה סודקים מונופול
כשחברת ליימן שליסל השיקה בישראל את מותג המסטיקים של מנטוס במארס 2011, היא הצליחה להיכנס לרשתות השיווק הגדולות בזכות שמו המוכר של המותג. זה לא היה עניין של מה בכך בשוק שהיקפו כ–350 מיליון שקל בשנה ונשלט על ידי שני שחקנים עיקריים - ריגלי עם מסטיק אורביט (כ–55% מהשוק) ועלית (כ–30%). "מסטיק הוא 'מוצר אימפולס' קלאסי, שלא נמצא ברשימות הקנייה אלא נחטף מהמדף רגע לפני התשלום", מסביר מוני ליימן, מהבעלים של ליימן שליסל. "המיקום שלו ליד הקופה קריטי. אם המותג שלי לא יהיה שם, הצרכן יקנה משהו אחר".
רשתות השיווק ביקשו מליימן שליסל לבנות בעצמה סטנדים להצבת המסטיקים, בתנאי חשוב אחד: שהם לא יפגעו בתצוגה של המותגים הגדולים. "היינו צריכים להיות יצירתיים. בנינו מתקנים מיוחדים, שמתלבשים בחלק העליון של העמדות ליד הקופה", מסביר ליימן. "למעשה, תפסנו מקום באוויר".
ליימן שליסל הוציאה, בסך הכל, כמיליון שקל על פרסום ותצוגה, וכיום היא שולטת ב–6% משוק המסטיקים. "בתחום הזה החשיבה היא לטווח הארוך - אי אפשר לראות תוצאות בחודש הראשון", אומר ליימן. "אבל יש לנו סבלנות".
כמו ליימן, גם יצרנים ויבואנים רבים אחרים מגלים כי מי שמנסה להיכנס לשוק הישראלי רווי המונופולים צריך לשלם על כך מחיר מיוחד, ולעבור דרך ארוכה. רבות נכתב על הריכוזיות במשק הישראלי: בעולם הקמעונות, כמה חברות גדולות (אסם, שטראוס־עלית, תנובה - אם למנות רק חלק מהן) שולטות בנתחי שוק גדולים מ–50% בקטגוריות שונות. חלקן אינן מוגדרות כמונופולים על ידי הרשות להגבלים עסקיים, אך למעשה הן שולטות בשוק. מחיתולים עד שוקולד, ממסטיקים עד קוטג' - כולם מגיעים אלינו באדיבות כמה יצרנים גדולים, והגיוון הוא ברוב המקרים לא יותר מאשליה.
הכניסה לרשתות הגדולות עלולה להיות קשה למותג חדש. כשהיבואנית גלוברנדס הכניסה לשוק את מסטיק טריידנט, היא נאלצה לשלם בחודשים הראשונים להשקת המוצר תשלום המכונה Listing Fee, כדי לקבל שטח מדף ליד הקופה. מכאן והלאה הכל תלוי בפרסום ובצרכן: אם המוצר יימכר, הרשתות ימשיכו להחזיק בו בלי תשלום. אם לא - הוא ייעלם. עבור מותג חדש, זו עלולה להיות הוצאה רצינית (גלוברנדס העדיפו לא להגיב לדברים).
לאחר שהמוצר הצליח להיכנס לרשת, מגיע האתגר האמיתי: הקרב על המדף. איפה יימצא המוצר שלך? האם בגובה העיניים ובטווח שליחת היד, או הרחק למטה, רחוק מעין רואה? "במבנה המעוות של ערוצי השיווק הישראליים, היצרנים הגדולים כל כך חזקים - שאפילו ערוצי השיווק לא עומדים בפניהם", אומר ד"ר יוסי בר־אל, מרצה בכיר בבית ספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל וחבר ועדת השיווק של איגוד השיווק. "הם נותנים להם שטח מדף ומעיפים את הקטנים. כשמדובר בפסטה, למשל, אי אפשר להוציא משם את אסם, כי כבר יודעים מה היא מביאה כפדיון וכרווח. לכן למשווקים הקטנים יהיה קשה להיכנס לרשתות".
חלוקת שטח המדף נקבעת על פי הפדיון שמכניס כל מותג, מה שאומר שהגדולים והמוכרים יקבלו גם שטח מדף נרחב ומשובח יותר, שיעזור להם למכור עוד. "שטח המדף מדוד, ואין לנו עודף", אומר גורם ברשתות השיווק. "לכן אנחנו חייבים להיות מדויקים בהקצאה".
כיום מובילות רשתות השיווק מהלך של הוצאת סידור המדפים מידי היצרנים וסידורם בעצמן, מה שלדבריהן יתרום לחלוקתם של המוצרים על המדף לפי נתחי השוק ולא לפי צבא הסדרנים של כל חברה. אך בתחום החלב והמשקאות, הסידור עדיין נתון בידי היצרנים. לטענת גורם ברשתות השיווק, עובדה זו גורמת לכך שבמשברים כמו שביתת הקוטג' שהתרחשה לאחרונה, דואגים הסדרנים של תנובה להשאיר את החלל שמוקצה למוצרי החברה ריק ולא למלאו במותגי קוטג' אחרים, כדי ליצור ליצור 'חור' על המדף. "בעוד שנה יעבור כל הסידור לידי הרשתות, וכוחות השוק ישתנו", הוא מנבא (תנובה בחרו לא להגיב לדברים).
יש דרכים נוספות לקבל שטח מדף. התניית דבר בדבר - למשל, כשהיצרן מציע לרשת השיווק הנחה אם תקצה לו שטח מדף טוב יותר - אסורה לפי חוק. אך אם חברה מעניקה לרשת השיווק מקרר נוסף, ברור למדי שהוא לא ישמש לאחסון מוצריהם של המתחרים. יצרנים גדולים גם נוהגים להבטיח לרשתות הנחה נוספת אם מוצריהם יימכרו בסכום מסוים, מה שמהווה תמריץ נוסף למקם אותם במיקום הנכון.
הדינמיקה של העדפת הגדולים גורמת למותג כמו קפה לנדוור, שמהווה כ–8% מהשוק, להפיץ את מוצריו דרך אסם. "מבחינה זו, כושר העמידה שלנו גדל מול זה של עלית", מסביר שלי פדרמן, הבעלים של לנדוור. "אם לא היה לנו כושר ההפצה של אסם, אני לא יודע איפה היינו כיום. כמובן שאנחנו משלמים על כך עמלת הפצה מכובדת".
מקבלים יותר מהקטנים
מרגע שמוצר מסוים תופס בולטות - קשה מאד להוריד אותו ממעמדו. לא לכולם יש תקציבי פרסום כמו של שטראוס, עלית, תנובה או האגיס, ולכן אחת האסטרטגיות האפקטיביות היחידות לכניסה לשוק רווי היא מציאת - או המצאת - חידוש יחסי. זה מה שעשתה טרה ב–2003, כשהחדירה לשוק את קטגוריית קוטג' 3% שומן, שלא היתה קיימת בו לפני כן. בטרה מעדיפים לא לדבר על התחרות עם תנובה בימים טרופים אלה של מחאות ושביתות קוטג', אך יוסי בר־אל מסביר כי "טרה בחרו במהלך הבריאות, ופיתחו מוצר עם 3% שומן בטעם של 5%. טרה השקיעה 100 אלף שקל בפיתוח המוצר החדש והגדילה את נתח השוק שלה בתחום מ–10% ל–17% לעומת שטראוס ותנובה".
גלעד זילברברג, הבעלים של חברת מאיר בייגל ויו"ר הוועדה למפעלים קטנים בהתאחדות התעשיינים, הצליח להגדיל את נתח השוק של מאיר בייגל בעזרת אסטרטגיה משולבת של מחיר וחדשנות מתונה: כשקנה את המפעל הכושל לבייגלה ב–2001 הוא נכנס לשוק ש–82% ממנו היו שייכים ליוניליוור עם המותג בייגל בייגל. הוא החליט להכיר לצרכנים מחדש את המוצר באופן אגרסיבי וניסה מיד להיכנס לרשתות הגדולות.
"זאת האסטרטגיה ההפוכה מזו שנהוגה, והפסדתי הרבה כסף כי הרשתות הגדולות דורשות ויכולות לקבל הרבה יותר מהקטנים. ללא ספק, בטווח הארוך הן מרוויחות על היצרנים הקטנים יותר מאשר על הגדולים. באותה תקופה היה ליוניליוור מונופול בתחום הבייגלה, וגם הרשתות לא אהבו את המצב - וכך הצלחתי לשכנע אותן להכניס אותי".
זילברברג קידם את המותג בתחילה בעזרת תמחור אגרסיבי: בתחילת הדרך ההבדל בין המחיר שלו לזה של יוניליוור ואסם היה כ–25%. כיום, עם הירידה במחירי המתחרים, הוא מעריך שהפער הצטמצם ל–5%–10%.
לפני שנה, כשאסם השיקה את בייגלה "שטוחים" ושינתה את הקטגוריה, זילברברג זיהה הזדמנות. למאיר בייגל היה בעבר מוצר דומה שלא צלח, וזילברברג מיהר להשיק את "שטוחלה": לא פחות טעים, אבל עם פחות נתרן ויותר זול. האסטרטגיה הזו, והעובדה ששוק הבייגלה התרחב ב–80% עקב השקת קטגוריית השטוחים, עזרו לחברה להגדיל את נתח השוק שלה. לפי נתוני סטורנקסט לרבעון הראשון של 2012, מאיר בייגל תופסת כיום נתח שוק של 18.7% מקטגוריית הבייגלה, לעומת 46.7% של אסם ו–32.1% של בייגל בייגל.
שילוב של מוצר איכותי, חדשנות ומחיר תחרותי יכול להיות כרטיס כניסה עבור המתחרה הקטן והבינוני - אך הוא מגיע עם תג מחיר: "עוד לא משכתי שקל אחד מעבר למשכורת - זו ריצה למרחקים ארוכים. אני כל הזמן משקיע כדי להמשיך לצמוח", אומר זילברברג.
"לצערי, הרשתות לא מפרגנות ליצרנים הקטנים והבינוניים", הוא מוסיף. "מה שמעניין אותן הוא הכסף הגדול שהן מקבלות מהיצרנים הגדולים. הן לא חושבות לטווח הארוך או איך להגדיל את התחרות".
שחקן חדש בשוק רווי חייב להציע מחיר תחרותי לעומת הגדולים, אך הסתמכות על אסטרטגיה של תמחור זול לא תעזור לו לאורך זמן, אפילו בשנת מחאה. ברגע שהגדולים ירגישו שהמחיר מתחיל להוות בעיה או שמתחרה זול יותר עלול לזנב בנתח שלהם, הם יתחילו להוריד מחירים בחדות. מחאת הקוטג' אמנם גרמה לשחיקה ברווחי שטראוס־עלית - אך לעלייה במכירות: שורת מבצעים אגרסיביים גרמה לכך שהצרכן הישראלי, שוב, חיזק את המונופול. "לאחר המחאה, חלקה של עלית בשוק הקפה השחור עלה מ–74.39% ל–75.69%. היא מציעה מבצעים פנטסטיים בחלקים מסוימים בישראל, ובמקומות אחרים מוכרת ב–8–9 שקלים ל–100 גרם. ממוצע המחיר מצוין, ונתח השוק עולה", טוען פדרמן מלנדוור. "בסופו של דבר, לא קונים עלית בגלל המחיר, אלא בגלל ההרגל, והמחיר הנמוך הוא רק טריגר לקנות יותר. וברגע שקנית רביעייה, לא תקנה מוצר אחר".
בתחום הקפה השחור מחזיקה לנדוור בכ–8% מהשוק - קצת יותר בתל אביב ובאזור המרכז, קצת פחות בפריפריה. פדרמן מוכר לרשתות 100 גרם קפה ב–5.30 שקלים - לעומת 8.31 שקלים ל–100 גרם של עלית, אך את ההבדלים המשמעותיים האלה לא תראו על המדפים. רשתות השיווק הן שמתמחרות את הקפה, לפי שיקוליהן. "התערובת שלי יקרה כמו זו של עלית, אבל אני מוכר אותה במחיר נמוך ב–50%. בפועל, אני מסתובב ורואה את המוצר שלי נמכר בשקל או שניים פחות מעלית - פעם אפילו ראיתי הבדל של 20 אגורות. אני מסיק מכך שאם הציבור ימשיך למחות אבל בפועל ימשיך לקנות את המוצרים של הגדולים - הוא ימשיך לאכול אותה".
משטראוס־עלית נמסר בתגובה: "אנחנו מברכים על כל תחרות על לבו של הצרכן, שיוצא נשכר מהמבצעים וההנחות הניתנות לו הן על ידי החברות והן על ידי הקמעונים הקובעים את המחיר הסופי לצרכן. אנו שמחים לראות כי למרות התחרות ומגוון המוצרים בקטגוריה, צרכני הקפה מעריכים את קפה עלית".
אז איך אפשר לשנות את המצב? "אי אפשר להאשים איש בחוסר התחרות על המדף - זה נובע מכשלים בשוק, והממשלה צריכה להוביל את התיקון", אומר זילברברג. "צריך לעודד עסקים קטנים ובינוניים ולסייע להם לגייס כספים. הרשתות צריכות לפעול כפי שפעלו בעבר, כי כיום הן חסם משמעותי. הן צריכות לעודד יצרנים קטנים, שעוזרים להם לייצר חדשנות ותחרות מול היצרנים הגדולים.
"אף אחד גם לא האמין שקבוצת הכדורגל של קריית שמונה יכולה לזכות באליפות", הוא מוסיף, "זאת קבוצה קטנה עם תקציבים קטנים, והנה זה קרה. למה לא? הלוואי שהתחרות העסקית תהיה קצת יותר דומה לתחרות הספורטיבית".
